Intellectual Partner
INTELPART: Интеллектуальные технологии в бизнесе
• продукты • статьи • методология • проекты • ссп • скачать • контакт • поиск

Информационные проблемы менеджмента

С.Александров, коммерческий директор ОДО "ИНТЕЛПАРТ"
П.Фадеев, директор по науке ОДО "ИНТЕЛПАРТ"

1. Выявление проблемы.
2. Исследование выявленной проблемы.
3. Оценка проблемы.
4. Постановка задачи.
5. Решение задачи.
6. Внедрение решения и контроль.
7. Прогноз последствий и выявление новой проблемы.

1. Выявление проблемы.

В фильмах тридцатых годов XX-го века есть замечательный образ: настоящий мужчина шофер, мужественно вытирает замасленной ветошью свои трудовые руки.
В те годы этот образ не был метафорой. От ремонта до починки автомобиль проезжал километров сто. Но во второй половине XX-го века появились разные мелочи, "пустяки", незаметные покупателям. Например, появились синтетические масла и присадки к маслам. Чинить машины стали реже, значительно реже, на порядок реже, а то и на два...

Сегодняшние подходы к управлению (процессный подход, традиционный менеджмент; системный менеджмент; ситуационный менеджмент; социально-этический, морально-этический, стабилизационный менеджмент и т.д.), при всем нашем к ним уважении, напоминают те автомобили тридцатых годов, которые ломаются через каждые сто километров. Еще раз оговоримся, никто высокомерно не утверждает, что в первой половине XX-го века автомобили были плохи. Нет! Это были гениальные машины. Никто не говорит, что существующие подходы к управлению плохи. Просто мы хотим выявить слабое место этих подходов и, опираясь на современные технологии осмысленной обработки информации, предложить решение проблемы.

2. Исследование выявленной проблемы.

Мы не сильно погрешим против истины, если скажем, что подходы к управлению можно представить в виде следующего алгоритма:

  1. Выяви проблему.
  2. Исследуй выявленную проблему.
  3. Оцени проблему.
  4. Поставь задачу.
  5. Реши задачу.
  6. Внедри решение и проконтролируй.
  7. Спрогнозируй последствия и выяви новую проблему.

Начнем с пункта "Выяви проблему". Предполагается, что в начале цикла управления проблема еще не выявлена и имеется некая ситуация неопределенности. Поэтому, из одной и той же ситуации могут следовать группы различных проблем. Кстати, а могут и не следовать, если руководителю не хватит знаний и опыта в качественно новых для него ситуациях. Итак, при выявлении проблемы существует опасность просто не сформулировать, не заметить задачу, на которой следует сконцентрировать все свое внимание, все усилия. Кроме того, при анализе уже выявленных проблем можно ошибочно не придать значения действительно важной и действительно актуальной проблеме.

Например, во что следует вкладывать деньги автомобильному гиганту? В сеть сервиса или в повышение надежности автомобиля (американский или японский подходы). Спрашивается, на какой машине производитель больше заработает, с сервисом или без него?.. На продажах автомобиля или на его обслуживании? Это еще вопрос. Имеем ситуацию выбора проблемы: либо создавать сеть обслуживания предотвращая поломки и совмещая профилактику с тюнингом и другими дополнительными услугами, либо повышать качество изготовления автомобиля.

Опасность выявления или выбора не той проблемы, которая действительно важна, существует всегда и всегда проявляется в той или иной степени (как трущиеся части в машине всегда трутся и истираются в той или иной степени).

Правильная, вернее, удачная постановка проблемы, на сегодняшний день, скорее случайность и везение, чем правило или результат метода и алгоритма управления.

Рассмотрим второй пункт алгоритма управления - "Исследуй выявленную проблему". Здесь тоже существует принципиальная проблема, связанная с подходом к исследованию. Первый вопрос, который всегда возникает, какие стороны проблемы необходимо исследовать. Второй вопрос - это способ и метод исследования. Третий вопрос - какова должна быть глубина исследования. Мало информации не дает объективной картины, но увеличение глубины исследования экспоненциально увеличивает затраты.

Если имеем дело с управленческой ситуацией, то опасность исследования не того что надо и не так как надо, существует всегда и всегда проявляется в той или иной степени. Поэтому правильное, вернее, удачное исследование проблемы, на сегодняшний день, скорее случайность и везение, чем правило или результат метода и алгоритма управления.

Третий пункт алгоритма управления - "Оцени проблему". Здесь, казалось бы, все ясно - необходимо взвесить, просчитать, сопоставить и оценить ситуацию. В конце концов, и сейчас актуальны труды доктора Деминга и статистические методы оценки.

Однако французский математик Пуанкаре не зря говорил, что математика - это наука о количестве без относительно качества. Поэтому статистическими и математическими методами легко поддаются оценке уже известные, повторяющиеся проблемы, когда заранее понятен и однозначно определен контекст, понятны критерии наших оценок. Но в реальных управленческих ситуациях всегда присутствует фактор относительности, способный в любой момент изменить смысл и значение любой оценки, любого критерия (это как в шахматах, одна и та же фигура, в разных игровых ситуациях будет иметь совершенно различную весомость). Таким образом, правильный, вернее, удачный подход к исследованию и оценке проблемы, скорее случайность и везение, чем правило или результат метода и алгоритма управления.

Пункты "Поставь задачу" и "Реши задачу". Если перед Вами возникла действительно новая задача, а не штатная ситуация, то обычно дело сводится к "мозговому штурму" в той или иной его форме. Результативность мозгового штурма известна, а именно: как повезет.

Вообще, это очень интересные пункты алгоритма. На наш взгляд здесь уместно привести аналогию с техническими задачами и изобретениями. Как известно из Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), задачи подразделяются на категории сложности относительно количества проб и ошибок, необходимых для их разрешения. Чтобы решить одну задачу, достаточно от одной до пяти проб, задавшись вопросами типа: а если сделать так? а если попробовать иначе? и т.п. Но для разрешения других задач и ситуаций требуются уже десятки проб. А существуют задачи "стоимостью" в тысячи и даже миллионы проб и, соответственно, ошибок... С такой точки зрения становится абсолютно понятно почему "приказали долго жить" системы непрерывного развития и улучшения деятельности предприятия, столь популярные и реально действенные после войны. Действительно, представьте себе японский кружок качества. Пока рассматриваемые задачи "стоят" 5-10 проб, то кружок находит блестящие решения. Но вот с усложнением изделий и производственной системы уровень задач переходит сотни и тысячи проб. В такой ситуации кружок качества оказывается бесполезным, поскольку даже если и будет найдено правильное решение, то оно, скорее всего, оказывается запоздавшим и не актуальным.

Однако в технических областях существует мощнейший поддерживающий механизм - это патентные библиотеки. Рассматривая уже сделанные изобретения, инженеры анализируют уже проделанные кем-то результаты и не тратят свое время на бесполезные пробы. С появлением ТРИЗ вопрос своевременного и адекватного решения любых технических задач вообще потерял свою остроту.

Иное дело с задачами и ситуациями в области управления. Пока системы управления были просты и задачи управления "стоили" 5-10 проб, мы имели надежное и непрерывное управление развитием. Но когда в шестидесятых-семидесятых годах "стоимость" управленческих задач повысилась, управление развитием "зависло". Началось пустое воспроизведение незатейливых, но хоть как-то применимых сценариев управления (см. системы ИСО). Опереться при выработке креативных решений, кроме собственного интеллекта, не на что. Аналогов патентных библиотек для задач управления не существует. А реальные ситуации управления сложны, многогранны, многоконтекстны, "стоят" десятки и сотни проб, причем первая же проба может оказаться и последней.

Таким образом, успешная реализация пунктов - "Поставь задачу" и "Реши задачу" не только проблематична, но и принципиально невозможна при работе с задачами с высокой сложности.

Пункт "Внедри решение и проконтролируй". Внедрять и контролировать можно по-разному. Кстати, юристы это давно поняли. Закон законом, но как процесс проведешь - такой результат и получишь.

Пункт "Спрогнозируй последствия и выяви новую проблему" - смотри выше первый пункт "Выяви проблему", все те же проблемы.

Итак, имеем каждый шаг в последовательности алгоритма управления проблематичен, случаен и крайне не надежен.

3. Оценка проблемы.

Для оценки проблемы будем исходить из допущения, что вероятность правильного решения на каждом шаге алгоритма управления составляет 80% (0.8), а вероятность ошибки - 20%. Мы считаем это соотношение правильным и даже оптимистичным, исходя из своего двадцатилетнего консультационного опыта. Будем считать, что на этапе "Исследование проблемы" мы воспользовались методом экспертных оценок.
Если этапов управления семь, и они идут последовательно, то вероятность успеха процесса в целом уменьшается. Здесь коэффициент "0.8" нужно перемножить семь раз:

0.8 х 0.8 х 0.8 х 0.8 х 0.8 х 0.8 х 0.8 = 0.20097

Имеем общую вероятность успешного срабатывания алгоритма управления 0.2, что составляет всего 20%. Но если все так плохо, то, как же люди живут, особенно те, которые живут хорошо? Один из ответов выглядит очень просто - нужно поменьше принимать новых, сильных и перспективных управленческих решений. Повторяйте раз за разом то, что себя хорошо зарекомендовало и все будет хорошо. Вспомним, как хорошо жилось в годы застоя. Но чем эта "хорошая" жизнь закономерно закончилась.

Любой инженер, конструирующий новое устройство, новую машину или изделие сталкивался с проблемой стандартизации. Чтобы получилось хорошее изделие, его нужно сделать по-новому, но чтобы удовлетворять требованиям стандартов (а это обязательно), нужно делать по-старому. Соотношение между стандартом и новизной в технике, между изменчивостью и устойчивостью в биологии относится к любым системам. Нарушение правильного баланса ведет к катастрофическим последствиям для любых систем, в том числе и для систем управления.

Ненадежность сегодняшних процессов созидательного управления, вынуждает не только переходить к их стандартизации там, где это оправдано, но и подменять стандартизацией области, требующие качественного развития.

Оценка проблемы? Эффективность и "качественность" предприятий растет, а ресурсов в целом пожирается не меньше(энергетических, материальных, человеческих). Точнее, эффективность использования ресурсов консервируется, а повышение эффективности использования ресурсов тормозится.

Проблема надежности отдельных шагов управления актуальна и для нас, простых смертных бизнесменов, директоров, руководителей, менеджеров. Чем мы платим, чем компенсируем ненадежность процесса управления?

Первое. Руководитель реально не может управлять последовательно и вынужден на каждом этапе возвращаться в начало, по сути, раз за разом переигрывая ситуацию. В таком режиме нагрузка на руководителя экстремальна.
Второе. Руководитель вынужден компенсировать неустойчивость управления предельной, гипертрофированной осторожностью. По сути, он вынужден сам затормаживать и останавливать свое развитие, часто довольствуясь тем, что уже есть. Любые изменения могут оказаться смертельно рискованными
Третье. Рискнув, и все-таки решившись заняться развитием, руководитель вынужден работать на износ, в бешеном темпе, не столько создавая нечто новое, сколько разбираясь и разгребая последствия своих и чужих неточных (или ошибочных) решений.

Знакомо, правда?

4. Постановка задачи.

Посмотрим, что изменится, если надежность и предсказуемость каждого шага алгоритма управления будет не 80%, а 90%. Перемножим 0.9 семь раз:

0.9 х 0.9 х 0.9 х 0.9 х 0.9 х 0.9 х 0.9 = 0.4783

Надежность процесса управления окажется 0.478, а это почти 50%. Т.е. получаем увеличение надежности более чем в два раза. Соответственно в два раза сокращается количество проблем управления и развития.

Но какие факторы повышают надежность и предсказуемость управляющего действия? - Знания. Знания и информация о конкретной ситуации управления. Посмотрим, что нам здесь может помочь.

Первый принципиальный источник знаний - это образование и, как вариант образования в оперативном режиме, - библиотека.
Однако проблема состоит в том, что нашу конкретную управленческую ситуацию в книгах, не описывали, а если описывали - то это уже штатная ситуация, регламентируемая. Здесь не управленец нужен, а конкретный специалист по конкретной ситуации. Если специалиста нет, то можно заглянуть в книгу. Однако знания в книгах не того уровня, который необходим для выработки и принятия решений - не ситуационного. Т.е. можно сказать, знания в книгах и учебниках носят канонический характер, что в реальной управленческой ситуации практически ничем не помогает. Когда перед Вами возникла реальная проблема, которую необходимо решить, то в библиотеку идти уже поздно. Раньше надо было учиться.
Отчасти недостаток информации компенсируют специализированные журналы, но и у них, скорее, образовательная функция по тиражированию только наиболее типичных решений.

Итак, "библиотечные" знания инертны, но есть второй источник информации - Интернет. Казалось бы, все просто. Описываем ситуацию, нажимаем кнопку "Найти" и... ничего не находим. Поисковые машины Интернета оказываются бессильны. Например, на понятие "информационный капитал" Вы получаете в Яндексе около 170000 ссылок, просмотреть которые в разумное время физически невозможно. А на запрос по реальной управленческой ситуации "как повысить ответственность руководителей отделов за принятое решение" в Google Вы получаете 12000 ссылок. Каким образом и где взять время, чтобы отбросить все лишнее? И как оставить только то, что Вам действительно нужно? Как отсеять информационный шум?

Например. Рассмотрим проблему "как повысить лояльность сотрудников". Обратимся к поисковой системе. В Яндексе на первом месте получаем: "отпуск по уходу за кошкой повышает лояльность сотрудников".

Результаты поиска в Яндексе

Формально ответ найден. Но насколько реально использование именно этого решения в Вашей конкретной управленческой ситуации?

У поисковых систем Интернета есть одна особенность - на результаты влияет не только степень соответствия Вашему запросу, но и популярность того или иного ресурса ("индекс цитирования" в Яндексе, "page rank" в Google). А для поиска креативных решений популярность ресурса - это, скорее, мешающий фактор, чем помогающий: если идея уже всем известна, то ее вряд ли можно назвать креативной. Таким образом, то, что стоит в результатах поиска на первом месте, является популярным, но не обязательно наилучшим. Вам все равно придется просматривать и анализировать каждую ссылку (а их 13083).

Итак, у Интернета, применительно к нашим потребностям, существует одна принципиальная проблема. Для того чтобы взять из Интернета знания, мы должны сделать запрос на том языке, буквально, в тех словах и терминах, в которых эти знания сформулированы. Вообще говоря, мы должны их (знания) уже знать. Странная ситуация, неправда ли?
Поэтому, когда Вы что-то ищите в Интернете, Вы ищите именно информацию, опираясь на те знания, которые у Вас уже есть (здесь главное "уже есть"). Но посмотрим на алгоритм управления. Если мы управляем развитием, становлением, разбираемся с новыми для себя ситуациями, то требуемых нам знаний у нас еще нет и быть не может.
Поэтому Интернет в современном виде, к сожалению, - это не источник знаний (в той его части, где он не выполняет функцию библиотеки). Интернет - это всего лишь источник информации, источник данных. С Интернетом просто работать, когда Вы точно знаете, что Вам именно нужно и в каком виде. Но это, прямо скажем, совсем не свойственно реальным управленческим ситуациям (не путайте с ситуациями, требующими обычного юридического или нормативного сопровождения).

Итак, что имеем? В конкретных ситуациях управления в библиотеку (даже электронную) идти уже поздно, а искать решение в Интернете - еще рано. Получаем промежуточную мертвую зону для каждого шага управления. Это и есть причина, по которой машина управления постоянно ломается.

Сформулируем задачу.

  • Имея описание нашей реальной управленческой ситуации, нашими словами, исходя из нашего субъективного о ней представления по любому из шагов алгоритма управления,
  • требуется быстро, в реальном времени получать знания (полезную информацию), которые будут являться действенным примером, прецедентом, полезным прототипом, на который можно опереться, разбираясь с реальной ситуацией, и повысить надежность принимаемых управленческих решений.

5. Решение задачи.

Традиционные справочно-информационные системы и их базы данных либо содержат строго заданный, уже известный круг вопросов-ответов (регламентированная ситуация), либо просто выдают список документов, в тексте которых содержатся ключевые слова Вашего запроса, но не его смысл. В нашей ситуации важны и нужны не слова, а смысл, который за этими словами скрывается.

Для поиска знаний по смыслу, даже если они и излагаются совершенно различными словами создана экспертно-аналитическая система "Интеллектуальный партнер".

Результаты извлечения знаний в системе Интеллектуальный партнер

"Интеллектуальный партнер" работает с сущностью любой управленческой ситуации. Такой эффект достигается за счет того, что программа работает со смыслом Ваших слов и фраз. Она:

  • Читает и понимает любую текстовую информацию, любые документы, статьи, книги, новости.
  • Выполняет семантический (осмысленный) анализ Ваших запросов и ситуаций.
  • Извлекает знания: факты, примеры и решения, которые соответствуют Вашему запросу, Вашей конкретной управленческой ситуации.

По сути, программа осуществляет функцию, аналогичную функции патентных библиотек, но только в управленческих ситуациях. Как только возникает какая-то нестандартная проблема или задача, руководитель формулируете ее (на естественном языке) и быстро получает необходимые актуальные знания.

База знаний "Интеллектуального партнера" открыта для пополнения. Если какой-то информации в базе знаний программы нет, то база легко пополняется новыми знаниями.

6. Внедрение решения и контроль.

Принципиально новый подход к работе со знаниями порождает парадоксальный на первый взгляд механизм внедрения.

А) Казалось бы, чего тут внедрять - устанавливай (хоть бесплатно) руководителям системы работы со знаниями, а потом регулярно пополняй базы знаний. Но это только одна сторона дела, причем, далеко не самая масштабная и результативная для предприятий. Дело в том, что большинство руководителей фирм и предприятий на пост-советском пространстве объединяет одно общее свойство - крайняя загруженность текущими делами. Далеко не каждый может позволить себе выделить хотя бы 3 минутки, чтобы посмотреть, как сделать лучше, а как не делать вообще. Однако стоит установить интеллектуальную систему по ситуационному менеджменту заместителям или руководителям среднего звена, как постепенно, но неотвратимо на предприятии наступают изменения. Происходит резкое сокращение количества обращений сотрудников к руководству за разъяснениями текущих вопросов и ситуаций. Вопросы к руководителю: "А как мне делать?", "А у меня такая проблема...", заменяются согласованием: "Если я сделаю так, это будет хорошо?"

На сегодняшний день подобное взаимодействие можно наблюдать в отношениях между руководителем и бухгалтером, да и то, если дело касается неких законов или регламентирующих документов. Бухгалтер говорит: "Вот поступили новые законы или правила, в соответствии с ними я думаю надо делать так-то и так-то". Руководителю остается только дать согласие или поправить. Но это касается только регламентирующей информации. Использование интеллектуальных систем по ситуационному менеджменту позволяет унифицировать взаимодействие руководителя со всеми отделами и подразделениями предприятия. И это только первый этап.

На втором этапе работы предприятия с интеллектуальными системами по ситуационному менеджменту у руководителя появляется время за счет снижения оперативной нагрузки, и он сам начинает активно и профессионально использовать систему ситуационного менеджмента.

Интеллектуальная система профессионального ситуационного менеджмента на оперативном уровне "уже сегодня" дает результат руководителям всех уровней и любых специализаций. Внедрение системы упрощается тем, что принципиальное увеличение надежности управления (стратегический эффект) достигается не за счет инвестиций денег, труда, времени в "завтрашний день", а за счет суммирования конкретных, оперативных, прагматичных положительных эффектов управления, за счет снижения не рисков вообще, а рисков в конкретных ситуациях - ситуационных рисков.

Б) У предыдущего пункта А), при всей его правильности существует недостаток. Здесь работает эффект умудренной опытом мухи, которая упорно продолжает биться головой об оконное стекло, даже если рядом открыта форточка. Мол, деды наши бились, отцы бились, и нам не пристало новомодные штучки использовать.

Т.е. сложившийся и устоявшийся стиль управления не так просто поддается улучшениям. Однако в системе управления существует функция, которая всегда, даже в самых консервативных структурах, требует выработки и принятия качественных креативных решений. Эта функция финансового аудита, а, вернее, его завершающей фазы. Любой руководитель, получая на руки многостраничный отчет по результатам аудита, всегда задается одними и теми же вопросами: "Так как же улучшить ситуацию в целом?" "Так что же следует изменить или улучшить в управлении?" "Так о чем, по большому счету, говорят полученные в процессе аудита результаты?" Любой аудитор знаком (в том или ином виде) с основной просьбой своего клиента: "А не могли бы Вы на одной страничке мне написать, что есть и что делать?". Но ни один уважающий себя аудитор, даже за деньги, такую бумагу делать не станет. И правильно - это не его епархия, а ошибок аудитор себе позволить не может.

Другое дело, если в этот момент за дело берется бизнес-консультант. С точки зрения бизнес-консультанта:

  1. Объективная диагностика финансовых проблем уже проведена аудитором.
  2. С помощью "Интеллектуального партнера" быстро определяются конкретные ошибки и недочеты (а главное, имея конкретные примеры и прецеденты суть ошибок можно доходчиво объяснить клиенту).
  3. Клиенту предоставляется отчет с конкретными рекомендациями по сути управленческого аудита. Причем, рекомендации обоснованы авторитетными для клиента ссылками.

От такого подхода выигрывают все.

  • Аудиторы закрепляют клиентскую базу и удовлетворяют пожелания клиента.
  • Бизнес-консультанты формируют устойчивую клиентскую базу и быстро расширяют, диверсифицируют направления своей деятельности.
  • Клиенты получают действенный механизм непрерывного улучшения своей деятельности.

7. Прогноз последствий и выявление новой проблемы.

По нашему мнению, следующий шаг увеличения надежности управления, связан с созданием интеллектуальных систем, способных вести осмысленный, конструктивный, результативный диалог с руководителем.

Кстати, своей собственной системе мы дали запрос: "Во что лучше вложить деньги, в сервисную сеть или в то, чтобы автомобиль не ломался". Получили, что компания Hewlett Packard вообще рассматривает эти проблемы как вторичные. С ее точки зрения главное - это страхи клиента перед рисками, связанными с покупкой. Действительно, подумали мы, и поломка автомобиля, и страх того, что автомобиль негде отремонтировать - это только одна сторона дела. Существуют еще страхи оказаться не модным, страх не произвести на свою девушку должного впечатления своим автомобилем, страх разрушить свой имидж перед коллегами и прочее, и прочее. Вполне может оказаться, что перспективной линией развития автомобильной промышленности окажется использование некого нового, или неожиданного клиентского страха. Впрочем, это уже проблемы автомобильной промышленности и это их задача, как повысить надежность своего ситуационного менеджмента.

Литература.

  1. Александров С., Фадеев П., Рейтинг-анализ. Учебное пособие; Мн.: Тэхналёгія, 1997.
  2. Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. Новосибирск: Наука, 1991.
  3. Ансофф И., Новая корпоративная стратегия; СПб.: Питер Ком, 1999.
  4. Винер Н., Человек управляющий; СПб.: Питер, 2001.
  5. Деминг У.Э., Новая экономика; М.: Эксмо, 2006.
  6. Друкер П., Практика менеджмента; М.: Вильямс, 2002.
  7. Каплан Р.С., Нортон Д.П., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003.
  8. Коллинз Дж., От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет; СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001.
  9. Пуанкаре А., О науке; М.: Наука, 1983.


Вверх Intellectual Partner, Интеллектуальный Партнер, INTELPART, ИНТЕЛПАРТ, логотип IP, РЕЙТИНГ-АНАЛИЗ, ИНТЕЛПАРТ РЕЙТИНГ-АНАЛИЗ являются товарными знаками либо зарегистрированными товарными знаками, права на которые принадлежат ОДО "Интеллектуальный Партнер".
Авторское право (C) 2001-2017 INTELLECTUAL PARTNER. Все права защищены.
Условия использования материалов сайта.
Locations of visitors to this page