Intellectual Partner
INTELPART: Интеллектуальные технологии в бизнесе
• продукты • статьи • методология • проекты • ссп • скачать • контакт • поиск

Модульный менеджмент персонала

С.Александров, коммерческий директор ОДО "ИНТЕЛПАРТ"
П.Фадеев, директор по науке ОДО "ИНТЕЛПАРТ"

1. Краткая информация о модульном менеджменте и картотеках управляющих действий.
2. Некоторые типичные ситуации, требующие управления персоналом.
3. Элементы теории управления персоналом.
4. Как работает система управления персоналом на основе модульного менеджмента.
5. Особенности организации модульного менеджмента для различных структур.
6. Особенности проведения аттестации с функциональной оценкой персонала.
Приложение 1. Примерный порядок работы с одним модулем.
Приложение 2. Список типовых сбоев в работе персонала.
Приложение 3. Некоторые типовые способы мотивации персонала.
Приложение 4. Типовая форма контрольной карточки сотрудника.
Приложение 5. Типовая форма контрольной карточки структуры.

1. Краткая информация о модульном менеджменте
и картотеках управляющих действий

Если Вы руководитель предприятия или организации и хотите, чтобы:

  • персонал работал эффективнее;
  • работа сотрудников и организации в целом была гарантированно стабильна и надежна;
  • персонал вел себя спокойно и предсказуемо;
  • значительно сократилось количество ошибок, связанных с управлением людьми,

то Вы можете воспользоваться модульным менеджментом персонала.

Представленные материалы дают основы методики организации и функционирования модульного менеджмента.

Разрешите объяснить. Несмотря на сложное название сама система модульного менеджмента персонала проста и надежна. Модульность заключается в том, что управление идет по иерархическому принципу. Вы сами, как руководитель, управляете поведением только самых важных сотрудников. Более низкими уровнями управляют либо руководители среднего звена, либо им помогает помощник (менеджер) по персоналу. Вам необходимо только контролировать ситуацию.

Вторая принципиальная особенность модульного менеджмента состоит в том, что, принимая управленческие решения, Вы можете опираться не только на свой опыт и интуицию (а это Ваше время и Ваши нервы), но и на картотеку решений по управлению персоналом.

Картотека представляет собой компьютерную программу, которая не требует от руководителя специальных навыков работы с компьютерной техникой. Картотека сама автоматически предлагает Вам требуемое управленческое решение по персоналу, которое уже успешно применялось в подобных ситуациях (или несколько решений на выбор). Это решение Вы можете легко откорректировать, учитывая особенности Вашей конкретной ситуации.

Модульный менеджмент достаточно эффективно работает и без картотеки решений по управлению персоналом. Однако если Вам требуется высокая надежность, то Вы можете приобрести у нас компьютерные картотеки решений по управлению персоналом.

2. Некоторые типичные ситуации,
требующие управления персоналом

2.1. Первая типичная ситуация.
предприятия или организации идет нормально. Но ровная и спокойная работа порождает привыкание персонала к стабильным условиям. Здесь одни сотрудники начинают "расслабляться", другие же, напротив, активизируются, находя выход своей энергии в разного рода авантюрных и несанкционированных действиях. Постепенно снижается качество работы персонала, формируются условия для появления таких угроз как:

  • Организация интриг в коллективе.
  • Организация лобби.
  • Привлечение "своих людей".
  • Формальное исполнение обязанностей.
  • Нежелание работать самостоятельно, без "хозяина".
  • Разгильдяйство.
  • Строптивость.
  • Воровство.
  • Обман, сокрытие информации.
  • Беспечность.
  • Неуместное соперничество.
  • Мнительность.
  • Демагогия.
  • Политиканство и подхалимаж.
  • Устраивание ненужных разбирательств.
  • Несанкционированные контакты.
  • Одновременная работа на разных "хозяев".

Предсказать возникновение подобных негативных ситуаций и заранее их предотвратить можно с помощью двух основных особенностей модульного менеджмента. Первая особенность - ненавязчивый периодический контроль сотрудников, определяющий потенциальные угрозы и лиц, от которых они могут исходить. Вторая особенность - при принятии управляющего решения руководитель (помощник, менеджер) может использовать как свой личный опыт, так и рекомендации, собранные в картотеке управляющих действий "Delta-Персонал" и в справочно-аналитическом комплексе "Приемы менеджмента". В результате ситуация становится контролируемой и управляемой.

2.2. Защита руководителя от персонала и неформальных воздействий.
Например, несколько сотрудников претендуют на более высокую должность. Даже когда руководителю абсолютно ясно, кто из претендентов будет справляться наилучшим образом, возникают проблемы обострения отношений внутри коллектива, появляются проблемы, связанные с наличием "заступников" у того или иного претендента. Здесь руководителю требуется не просто беспристрастная позиция, но и бесспорная обоснованность своего решения для персонала и "заступников". Заполнив на каждого претендента контрольную карточку сотрудника, в которой зафиксированы факты успешных и провальных действий, руководитель получает непредвзятый, объективный, бесспорный для окружающих аргумент обоснованности принимаемого решения.

Если на предприятии организована система модульного менеджмента, то подобные контрольные карточки постоянно заполняются и обновляются по каждому сотруднику. Для разовых потребностей формальным основанием создания контрольной карточки сотрудника может быть проведение аттестации.

2.3. Формирование и управление корпоративной культурой.
Здесь модульный менеджмент выступает основой управления корпоративной культурой и в общем случае работает следующим образом. По контрольной картотеке персонала определяются сотрудники, которым в наибольшей степени присущ корпоративный дух предприятия и они могут являться его проводниками.

Цели и задачи таких сотрудников можно определять с использованием программ "Delta-Персонал" и "Приемы менеджмента". Результаты заносятся в контрольную карточку сотрудника, что позволяет корректировать план его дальнейших действий.

2.4. Ситуации, связанные с реструктуризацией. Адаптация персонала к новым или дополнительным функциям при трансформации имеющихся или создании новых структур.

Например, даже при появлении одного нового отдела в организации возникают проблемы. Новые требования и функции, связанные с возникновением нового отдела, раздражают существующие структуры. Формируется почва для конфликтов.

В этих случаях модульный менеджмент позволяет руководителю:

  • За счет контроля состояния персонала, определить потенциальные угрозы и структуры, от которых они могут исходить.
  • Принять необходимые управляющие решения, используя как свой личный опыт, опыт менеджера по персоналу, так и решения, собранные в картотеке управляющих действий "Delta-Персонал". Ситуация становится и контролируемой, и управляемой.

3. Элементы теории управления персоналом

3.1. Для чего нужно управление персоналом?
Любую управленческую или производственную структуру (организацию, фирму, банк, завод и т.п.) можно представить в виде сети, в узловых точках которой расположены те или иные функции. В узлах сети находятся люди, которые выполняют эти функции - персонал.

Условное представление производственной структуры

Разные люди по-разному, лучше или хуже, выполняют свои функциональные обязанности. Но если функция выполняется с неким критическим отклонением от нормы, то это приводит к сбоям в работе части структуры или всей структуры в целом.

Рассмотрим отдельный элемент такой сети (сотрудника) и требования к выполняемым им функциям.

Элемент сети и предъявляемые к нему требования

Границы устанавливают критические значения качества выполнения функций.

Влияние свойств персонала на надежность и эффективность работы структуры в целом определяется по следующим параметрам:

  • профессионализм,
  • производительность,
  • лояльность,
  • ответственность,
  • коммуникативность,
  • аналитические способности,
  • динамичность,
  • способность работать в коллективе,
  • организаторские способности,
  • инициативность и самостоятельность,
  • творческий подход к работе,
  • устойчивость психики в сложных ситуациях.

Цель управления персоналом - обеспечить надежность структуры за счет удержания сотрудников в рамках необходимых допусков и исключить случайные негативы. Управление персоналом осуществляется путем контроля и управления рабочими и деловыми качествами сотрудников.

3.2. Модульный менеджмент персонала.
Модульный менеджмент персонала и обеспечивающие его инструменты (программы "Delta-Персонал", "Приемы менеджмента", "Советник по кадрам"):

  1. Структурирует управление персоналом.
  2. Локализует проблемы по времени и исполнителям (модули менеджмента).
  3. Делает работу с персоналом прозрачной и легко контролируемой по результатам.

Основан модульный менеджмент персонала на цикличности процесса управления и представлении процесса управления персоналом как связанной системы модулей менеджмента.

Например, руководитель небольшой организации сам или с помощью назначенного им менеджера по персоналу выполняет следующие действия:

  • регулярно проверяет по списку ключевых сотрудников и списку параметров, не появляются ли отклонения, угрожающие надежности работы организации;
  • принимает управляющие решения;
  • отдает распоряжения, обеспечивая выполнение принятых решений;
  • контролирует выполнение ранее отданных распоряжений.

Для крупных организаций и структур описанные действия выполняет менеджер по персоналу. Однако целесообразно, чтобы проверку и контроль ключевых сотрудников организации (верхний модуль менеджмента) руководитель выполнял лично. Управление всем персоналом достигается за счет построения иерархической сети модульного менеджмента. В этой сети руководитель (управляющий модуль) управляет только ключевыми сотрудниками (управляемые модули), которые являются промежуточными звеньями управления нижестоящими структурами и сотрудниками.

Эффективность модульного менеджмента основана на том, что решения менеджер принимает, используя информационные инструменты - программы "Delta-Персонал", "Приемы менеджмента", "Советник по кадрам". Работа программ основана на том, что 90% управленческих ситуаций в том или ином виде уже возникали и имеют положительно зарекомендовавшие себя правильные решения. В этих случаях принятие управленческого решения по аналогии, по прототипу занимает не часы или дни интуитивных размышлений, а несколько минут. Высвобождается время руководителя, принципиально повышается надежность работы структуры в целом.

4. Как работает система управления персоналом
на основе модульного менеджмента

Основное удобство модульного менеджмента заключается в том, что работа идет в рамках относительно независимых блоков:

Руководство, ключевые фигуры организации Филиалы, департаменты, подразделения, отделы

Блок 1 - руководство, ключевые фигуры организации.
Блоки 2, 3, 4, ... - филиалы, департаменты, подразделения, отделы.

Процессы управления персоналом, происходящие в каждом таком блоке, однотипные, что обеспечивает надежность работы и универсальность системы в целом.

Действия руководителя по управлению персоналом имеют свою специфику для различных типов организаций и предприятий. Рассмотрим их.

Тип 1. Структуры, в которых руководитель непосредственно может управлять каждым сотрудником (численность персонала примерно 10-15 человек).

Задача руководителя - корректировать действия сотрудников, заранее предусмотреть и предотвратить возможные срывы в работе.

Эффективность управления достигается за счет систематичности работы с персоналом. В структуре такого типа руководителю достаточно периодически (например, один раз в неделю или даже в месяц) оценивать ситуацию с сотрудниками и принимать корректирующие решения.

Систематичность и регулярность работы позволяет перейти от интуитивной оценки и управления ситуацией к инструментальной работе. Например, руководитель один раз в неделю в течение 10 мин. рассматривает только вопросы управления персоналом. Чтобы упростить и ускорить такую работу можно воспользоваться списком типовых сбоев в работе персонала. В результате проблемы с персоналом переходят из перманентного, вялотекущего состояния в ситуацию их профессионального анализа и разрешения. Таким образом, происходит результативное управление всем спектром вопросов, связанных с персоналом.

Тип 2. Структуры, в которых руководитель делегирует помощнику часть полномочий по управлению персоналом (численность 20-40 человек).

Для структур такого типа имеем три основных отличия от структур типа 1.

Первое - руководителю нет необходимости лично управлять каждым сотрудником. Ему достаточно лишь направлять и корректировать работу помощника по персоналу. Помощник (сотрудник, в обязанности которого, помимо основной деятельности, входит и работа с персоналом):
- анализирует проблемы;
- выносит на рассмотрение руководителя возможные решения;
- контролирует выполнение распоряжений руководителя;
- помогает руководителям структурных подразделений формулировать и решать оперативные вопросы по управлению персоналом.

Второе - целесообразна организация и ведение картотеки персонала (см. контрольную карточку сотрудника). Наличие у руководителя под рукой такой картотеки позволяет систематизировать данные о сотрудниках, принимать более взвешенные и обдуманные решения, в случае необходимости, обосновывать свои действия перед подчиненными или более высокими инстанциями.

Третье - работу помощника целесообразно подкрепить административными процедурами. Для этого необходимо:
- издать приказ об организации модульного менеджмента персонала (модулями будут структурные подразделения, отделы, направления и т.п.);
- приказом назначить ответственного за организацию и ведение процесса управления персоналом;
- установить периодичность выявления и решения задач по управлению персоналом, периодичность отчетности (предоставление руководителю для анализа и дополнений карточек персонала, внесение помощником предложений руководителю по управлению персоналом).

Для структур второго типа работа руководителя, в определенном смысле, упрощается. Ему не надо постоянно отвлекаться и непосредственно реагировать на все возникающие с персоналом проблемные ситуации. Руководитель регулярно получает необходимые данные по персоналу, что позволяет принимать управляющие решения заблаговременно, до того, как потенциально опасные ситуации обостряются. Львиную долю нагрузки берут на себя аппарат и помощник.

Тип 3. Иерархические структуры, в которых руководитель управляет большим коллективом с помощью менеджера по персоналу. Иерархические структуры компактного размещения.

Для структур такого типа модульный менеджмент персонала приобретает новые черты:

1) Непосредственную работу с персоналом выполняет менеджер. Задача руководителя ставить перед менеджером задачи и периодически контролировать их выполнение. Задачи, которые ставит руководитель можно разделить на две группы:
- задачи функционального плана (надежность, эффективность и т.п.),
- задачи, связанные с формированием корпоративной культуры, миссией фирмы, внутренним Public Relations.

2) Менеджер по персоналу не обязательно должен работать напрямую с каждым сотрудником организации. Он может организовать постоянную (периодическую) работу с руководителями отделов, подразделений, департаментов. Тогда менеджер по персоналу вместе с руководителями соответствующих структур заполняет контрольные карточки сотрудников; ведет контрольную картотеку; выносит на обсуждение руководства и помогает решать вопросы, связанные с персоналом; осуществляет контроль и помощь в выполнении принятых решений.

Примечание. Контрольные карточки руководителей подразделений могут заполняться или высшим руководством, или менеджером по персоналу, или совместно.

3) Наличие контрольных карточек на сотрудников и руководителей дает возможность менеджеру по персоналу проанализировать конкретное подразделение и определить общую интегральную характеристику его деловых свойств. Эта информация заносится в контрольную карточку структуры. Система таких карточек, соответствующая структуре организации, дает руководителю объективную и прозрачную картину о динамике изменений в коллективе и позволяет управлять ею.

Примечания.
А) При организации модульного менеджмента на должность менеджера не обязательно должен быть принят профессиональный топ-менеджер. Поскольку организационная схема модульного менеджмента берет на себя основную координационную нагрузку, на должности менеджера по персоналу может находиться как профессиональный психолог, так и любой специалист, имеющий опыт работы с людьми.
Б) Для крупных систем организуется отдел управления персоналом.

Тип 4. Разветвленные структуры, в которых руководство реализует политику в отношении персонала с помощью специализированной системы управления персоналом (крупные холдинги, разветвленные банковские, производственные структуры и т.п.).

Для разветвленных, распределенных структур эффективное управление требует координации управления персоналом из руководящего центра. Здесь модульный менеджмент является не только инструментом непосредственного воздействия на персонал, но и инструментом реализации корпоративных целей. Это достигается за счет того, что модульный менеджмент позволяет разрешить противоречие между конкретными задачами отдельного элемента структуры (производственные показатели, качество и эффективность работы) и стратегическими корпоративными интересами структуры в целом (перспективное развитие, подготовка и реализация стратегических проектов).

Функционирование модульного менеджмента представляется в виде двух циклов: А) Управление; Б) Обратная связь (отчетность и контроль).

Цикл А. Управление.

Цикл А. Управление

1) Руководящий центр формулирует для руководителя структуры производственные требования и задания.

2) Руководящий центр формулирует для менеджеров по персоналу стратегические, корпоративные требования к персоналу. Эти требования, помимо общего инструктажа, реализуются в конкретных формах контрольной карточки сотрудника и контрольной карточки структуры. Изменяя содержание пунктов в этих карточках, руководящий центр определяет для конкретных структур те или иные показатели. Так, например, если от структуры требуется только устойчивое и надежное выполнение неизменных функций, то в карточках сотрудников и структур присутствуют такие пункты как "устойчивость в сложных ситуациях", "надежность", "ритмичность" и т.п. Если структуре предстоит реорганизация, расширение, подключение новых функций, то в карточки высшее руководство вводит пункты (а по сути требования) связанные со способностью адаптации к новым условиям, связанные с надежностью и устойчивостью в динамичных условиях, связанные со способностью освоения новых знаний и технологий.

3) Непосредственный руководитель структуры формулирует для менеджеров по персоналу тактические требования к персоналу, необходимые для выполнения производственных заданий.

4) В своей работе менеджер по персоналу не только помогает руководителю структуры управлять коллективом, но и снимает с него часть нагрузки связанной с необходимостью учета корпоративных интересов. Совмещение тактических и корпоративных интересов достигается за счет наличия в контрольной карточке сотрудника (или контрольной карточке структуры) не только требований руководящего центра, но и требований, выдвинутых непосредственным руководителем структуры.

Цикл Б. Обратная связь (отчетность и контроль).

Цикл Б. Обратная связь (отчетность, контроль)

5) Менеджер по персоналу ведет контрольную картотеку и аккумулирует информацию о состоянии персонала.

6) По результатам обработки контрольной картотеки персонала менеджер создает картотеку структурных подразделений и передает ее руководителю структуры для постановки и решения оперативных задач (отчет перед руководителем структуры).

7) Руководитель структуры на основе анализа данных, предоставленных менеджером по персоналу, отчитывается перед руководящим центром, обосновывает свои предложения, требования, замечания.

8) Менеджер по персоналу передает в руководящий центр информацию о состоянии персонала и структур (контрольная картотека). Это позволяет руководящему центру ориентироваться в ситуации и обоснованно корректировать стратегическое управление. Осуществляется переход к циклу А.

Унифицировать работу структур позволяет использование программ "Delta-Персонал", "Приемы менеджмента" и "Советник по кадрам".

Дополнительный контроль работы системы модульного менеджмента представители высшего руководства могут осуществлять, принимая участие в периодических аттестациях руководителей подчиненных структур. Если к структуре не предъявляется требования реструктуризации, расширения, развития и т.п., то достаточно стандартных аттестационных процедур с включением в эти процедуры заполнения контрольных карточек руководителей. Если структура участвует в системах корпоративного развития, то целесообразно подключение механизма "функциональной аттестации" (см. Особенности проведения аттестации с функциональной оценкой персонала).

Тип 5. Сверхбольшие, комплексные структуры с комплексом многозначных целей.

Для структур такого типа помимо перечисленных выше задач особое значение приобретает контроль и управление совместимостью различных направлений деятельности. Здесь, определяя те или иные приоритеты, руководящему центру необходимо обеспечить сбалансированное развитие всех направлений. Если этого не делать, то сверхбольшая комплексная структура вырождается в моноцелевую структуру типа 4, поскольку в этом случае развитие одного направления идет за счет другого. Балансировка направлений позволяет осуществлять комплексное развитие.

5. Особенности организации модульного менеджмента
для различных структур

Тип 1. Структуры, в которых руководитель непосредственно может управлять каждым сотрудником (численность персонала 10-15 человек).

Для таких структур основная проблема, возникающая у руководителя при организации управления персоналом - это управление на профессиональном уровне. По причине загруженности руководителя различными текущими делами, как правило, работа с персоналом ведется нерегулярно, от случая к случаю. Это может привести к серьезным срывам и ошибкам в работе всей организации. Поэтому рекомендуется начинать работу постепенно, допустим, один раз в месяц 15-20 мин. тратить на профессиональный анализ и выработку решений по управлению персоналом. Можно распорядиться, чтобы кто-то из подчиненных напоминал руководителю об этом.

Тип 2. Структуры, в которых руководитель делегирует помощнику часть полномочий по управлению персоналом (численность 20-40 человек).

В подобного рода структурах практика проявила две особенности при организации менеджмента. Первая - неоднозначная реакция коллектива на кадровый менеджмент (мол, опять нас притесняют, да еще карточки с проступками заводят...). Вторая - необходимость объяснений перед выше стоящим руководством или учредителями, что делается и зачем. Эти особенности могут вызвать серьезные затруднения при организации менеджмента.

Указанные проблемы, как правило, успешно решаются следующим образом:

  • Коллективу разъясняется, что в связи с предстоящим развитием, расширением функций, увеличением структуры и т.д. требуется формальное основание, почему тот или иной сотрудник повышается в должности, почему тому или иному сотруднику повышается зарплата, квалификация, разряд и проч. Контрольные карточки сотрудников заводятся не для учета проступков (на этом можно вообще не акцентировать внимание коллектива), а для учета положительных проявлений сотрудника, учета фактов и явлений его роста.
  • По отношению к вышестоящему руководству положительно работают объяснения: ищем новые формы работы с персоналом, формируем корпоративный дух, стремимся сплотить коллектив, повысить эффективность работы сотрудников.

Тип 3. Иерархические структуры, в которых руководитель управляет сотрудниками с помощью менеджера по персоналу. Иерархические структуры компактного размещения.

Особенностью организации модульного менеджмента для структур данного типа является необходимость представления структуры в виде иерархически связанных модулей, с которыми ведется работа (департаменты, управления, отделы). Строится модульная схема структуры, определяются требования к модулям, определяется периодичность работы с модулями, определяется периодичность работы менеджера с руководством для коррекции стратегических задач и целей управления персоналом. На этой базе формируется должностная инструкция менеджера, издается приказ об организации модульного менеджмента персонала. Коллективу разъясняется, почему это хорошо и полезно для каждого сотрудника.

Еще одна важная особенность при организации менеджмента для таких структур - нацеленность на результат. Уже самые первые отчеты менеджера должны дать руководителю прозрачную картину состояния структуры и ее подразделений (см. Контрольные карточки структур). Проявление узких мест или потенциально узких мест позволяет руководителю принимать конкретные решения, снимающие проблемы или предотвращающие их появление.

Тип 4. Разветвленные структуры, в которых руководство реализует политику в отношении персонала с помощью специализированной системы управления персоналом.

Особенностью организации модульного менеджмента в крупных разветвленных и распределенных структурах является необходимость опоры на аналитический центр структуры. При организации модульного менеджмента персонала в первую очередь формулируются тактические и стратегические цели, миссия, корпоративные интересы. Поскольку здесь модульный менеджмент выступает одним из инструментов решения перечисленных задач, то, соответственно, конкретные требования к менеджменту определяются стратегическими целями структуры.

Тип 5. Сверхбольшие, комплексные структуры с комплексом многозначных целей.

Для организации менеджмента требуется наличие концепции системы, из которой следуют конкретные тактические и стратегические цели структур системного уровня, из которых, в свою очередь, следуют цели и задачи подсистемных элементов.

6. Особенности проведения аттестации
с функциональной оценкой персонала

Для динамичных, развивающихся структур возникает ситуация, когда старые требования к квалификации персонала быстро теряют актуальность, а новые еще не сформулированы четко. В этих случаях оценка с помощью тестов проблематична (специальные тесты профессиональных знаний и навыков стремительно устаревают), а оценка с помощью экспертов вызывает затруднения, поскольку сами эксперты могут еще не знать о новых, возникающих требованиях к персоналу.

Поэтому в аттестацию сотрудника рекомендуется ввести функциональную оценку. Для этого сотруднику предлагается еще до проведения аттестации ответить в письменном виде на следующие контрольные вопросы:

  1. Какие цели и задачи стоят на сегодняшний день перед самим сотрудником, отделом, структурой в целом?
  2. Какие проблемы существуют в работе сотрудника, отдела, структуры в целом?
  3. Как решаются или почему не решаются (указать причины) существующие проблемы?
  4. Какие новые задачи и когда появятся в будущем (перед самим сотрудником, отделом, структурой в целом)?
  5. С какими проблемами, возможно, придется столкнуться?
  6. Как можно решать предполагаемые в будущем проблемы, каким образом действовать, и что уже сейчас, заранее можно предпринять?

По глубине ответов на перечисленные вопросы аттестационная комиссия может определить, насколько хорошо сотрудник понимает ситуацию и чего в его квалификации недостает. При этом упрощается процесс заполнения контрольной карточки сотрудника, появляются объективные основания для управляющих действий, для продвижения и ротации персонала и т.д.

Более подробно методика проведения аттестации с функциональной оценкой персонала изложена в руководстве по эксплуатации тестового аналитического комплекса "Советник по кадрам".



Вверх Intellectual Partner, Интеллектуальный Партнер, INTELPART, ИНТЕЛПАРТ, логотип IP, РЕЙТИНГ-АНАЛИЗ, ИНТЕЛПАРТ РЕЙТИНГ-АНАЛИЗ являются товарными знаками либо зарегистрированными товарными знаками, права на которые принадлежат ОДО "Интеллектуальный Партнер".
Авторское право (C) 2001-2017 INTELLECTUAL PARTNER. Все права защищены.
Условия использования материалов сайта.
Locations of visitors to this page